Sécuriser les parcours professionnels

En situation de crise, comment sécuriser les parcours professionnels des salariés tout en répondant aux besoins de souplesse des employeurs ?

LA RÉALITÉ DES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES

Les revirements brusques de la conjoncture, les fluctuations de la croissance économique entrainant des créations aléatoires en emplois, les mutations de marchés parfois très rapides, sont autant de facteurs qui fragilisent toujours davantage le modèle de l’emploi sinon « à vie », du moins stable.

Les mobilités professionnelles internes ou externes, choisies ou subies, apparaissent de ce fait aujourd’hui inéluctables. En témoignent les récentes statistiques montrant, par exemple, qu’en Rhône Alpes, un salarié sur cinq a changé de métier en 2006. Parmi eux, 62 % sont restés dans la même entreprise et quatre sur cinq ont changé de domaine professionnel (Source : La Lettre-Analyses, INSEE Rhône Alpes,  DRTEFP, PRAO, juin 2009).

Plusieurs formes de parcours ont été identifiées chez les salariés selon les métiers exercés :

• les métiers à faible mobilité, dont les compétences sont très spécifiques (ex : coiffeurs)
• les métiers insertion-tremplin marqués par une faible qualification, une forte précarité et des taux de mobilité ascendante importants
• les métiers à mobilité par transfert de compétences, correspondant à de plus fortes qualifications et permettant d’accéder à des métiers proches
• les métiers à parcours dispersés.

UNE MOBILITÉ PARFOIS SUBIE ET DES PARCOURS À RISQUE

Pour autant, la mobilité professionnelle ne va pas toujours de soi et les intervenants qui accompagnent les salariés licenciés constatent qu’il est difficile de convaincre quelqu’un d’opter pour une formation de reconversion plutôt que pour une indemnité versée immédiatement : la logique de recherche de transition professionnelle n’est pas spontanée, ce qui nuit aux salariés et à leur possibilité de retrouver un emploi.

Par ailleurs, la mobilité professionnelle ne correspond pas toujours à une trajectoire professionnelle sécurisée : c’est ainsi que 25 % des salariés rhônalpins mobiles en 2006 ont connu une mobilité descendante (la mobilité descendante est caractérisée par une régression de catégorie sociale et de qualification, par exemple d’ouvrier qualifié à ouvrier non qualifié).
De plus, on constate une très forte augmentation des flux de main d’œuvre dans les entreprises (les entrées et les sorties de main d'œuvre) : pour un emploi créé, on compte en moyenne 3 embauches (source : INSEE juin 2007). Deux raisons conduisent à cet état de fait :

• Trente ans de chômage de masse ont profondément modifié les pratiques d’embauche des employeurs, les amenant à sélectionner parmi de nombreux candidats, « les meilleurs » (ou ceux considérés comme tels) et à exiger de l’expérience pour une opérationnalité immédiate plutôt qu’à confier au management le soin de mettre en place les conditions de l’intégration. Même si de nombreux « secteurs en tension » prennent aujourd’hui conscience de la nécessité de recruter autrement, ces pratiques imprègnent toujours les modes de management.
• Les nouveaux salariés rompent de plus en plus souvent et de plus en plus rapidement leur contrat de travail .

La conséquence en est une précarisation des parcours et une « mobilité à risques » pour le salarié comme pour l’employeur.

Enfin, certaines catégories de la population active restent soit marquées par des situations d’emploi précaires, soit durablement exclues de l’emploi :

• La situation des jeunes est à cet égard particulièrement préoccupante,  marquée en France, comparativement aux autres pays européens, par un des taux d’emploi les plus faibles et la précarité de l’emploi la plus forte, avec l’Espagne (source : ISSP 2005, International Social Survey Programm). Dans le même temps, les discours médiatiques et managériaux tendent à véhiculer «une représentation stéréotypée et globalisante des jeunes actifs, qui se distingueraient de leurs aînés par un investissement professionnel aléatoire, un individualisme croissant et une infidélité chronique » (source : CEE, Centre d’Études de l’Emploi, septembre 2008, Béatrice DELAY « Les jeunes : un rapport au travail singulier ? Une tentative pour déconstruire le mythe de l’opposition entre les âges »). Or les résultats d’enquête montrent à l’inverse que l’attachement au travail exprimé par les jeunes actifs est comparable à celui manifesté par les âgés.
• Les femmes quant à elles, ont toutes choses égales par ailleurs, 20 %  de plus de risques supplémentaires de rester plus longtemps au chômage que les hommes en Région Rhône Alpes (source : La Lettre-Analyses, INSEE Rhône Alpes,  DRTEFP, PRAO, septembre 2009).
• Les travailleurs handicapés sont plus frappés que les autres par le chômage de longue durée : 47 %  des demandeurs d'emploi handicapés sont en chômage de longue durée contre 28 %  des demandeurs d'emploi tous publics (source : AGEFIPH, avril 2009).

FACE À CES DIVERS CONSTATS, IL S’AGIT DE :

• Favoriser l’anticipation des besoins en ressources humaines au sein des PME, en accompagnant celles-ci à définir des stratégies et à en mesurer les impacts sur l’organisation du travail et les compétences de leurs personnels.

• Développer la culture de la mobilité autant chez les salariés que chez les employeurs, ce qui suppose l’instauration d’un dialogue dans les PME autour d’une meilleure prise en compte des compétences et des besoins des salariés.

• Professionnaliser les processus de GRH au sein des PME et faire évoluer leurs pratiques RH.

Pour cela, il convient de favoriser des parcours de mobilité professionnelle plus sereins tout en trouvant des compromis acceptables entre les besoins de flexibilité et d’évolution des employeurs et les besoins de sécurité des salariés et des chercheurs d’emploi.

L’approche par les compétences constitue à cet égard un moyen pertinent et efficace de prendre en compte et de mettre en cohérence, dans les entreprises, les dimensions de la stratégie, de l’organisation du travail, de la gestion des ressources humaines et des modes de management :

Basé sur la prise en compte des situations de travail et la participation des salariés, l’accompagnement au changement conduit selon une logique « compétences » favorise la mise en mouvement des acteurs de l’entreprise vers une culture de l’anticipation et de la concertation, pour une gestion active de l’emploi et des compétences et la sécurisation des parcours des salariés et chercheurs d’emploi.